是这些年来东风日产得以高速发展的根本,东风日产成立当年销量就达到6.5万台

是这些年来东风日产得以高速发展的根本,东风日产成立当年销量就达到6.5万台。对于走过迅猛发展十年的中国汽车业,2012年无疑是一个重要坐标:由疯狂的井喷转入理性的微增长,由此也引发了人们对于未来汽车发展的思考和热议,中国汽车出路在哪?应当如何健康地走下去?带着这些待解的问题,本期南都汽车研究院献礼“十八大”走进车企系列继续走进“东风日产”。

必赢亚洲56.net手机版,是这些年来东风日产得以高速发展的根本,东风日产成立当年销量就达到6.5万台。东风日产十年综述:创造 发展 共赢

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十年间东风日产经历了金融危机、日本地震、市场限购等一系列事件,完成了企业文化融合、战略转型、营销管理创新等等一系列工作。面对着不断变化的政策和市场,东风日产始终立于行业的潮头。
“我们不能左右变化,我们只能走在变化的前面。”站在新十年的起点,任勇用一句话为东风日产未来十年发展定下基调……
亚洲必赢766net,是这些年来东风日产得以高速发展的根本,东风日产成立当年销量就达到6.5万台。创造:起身草莽 坎坷中摸索前进方向
成立于2003年的东风日产是“无心插柳”的产物。其最早脱胎的深圳风神项目,是东风汽车间接与日产合作的项目,结果却大获成功。这直接促成了东风与日产直接合资。
2003年6月16日,东风汽车有限公司乘用车公司(即“东风日产”)正式成立,同时,第一款轿车“阳光”下线。东风日产成立当年销量就达到6.5万台,名列车企销量第十位,而阳光轿车则获得2003年最热销的中档轿车品牌荣誉。
然而,2004年由于市场环境并不好,“野蛮生长”背景掩盖下的中日企业文化差异开始显现,中日股东间分歧逐渐变大,2004年甚至一度停产。不过,也正是这段经历让东风日产痛定思痛,出台了东风日产基本法。这也是东风日产对于中国汽车行业创造性的贡献,在这个基本法中,核心思想只有一个,那就是中日股东都要以合资企业利益为基本出发点。东风日产基本法的意义在于让管理层回归到合资企业利益本身。
2005年11月,经过长达8个月的完善修改,最后“基本法”被命名为《东风日产行动纲领》。在讨论《行动纲领》的2005年当年,中日双方共同发力,东风日产实现了159%的销售增长,让中国汽车界震惊。
2005年11月8日,东风日产30万辆下线发布会在花都工厂总装车间举行。东风日产旗下天籁、颐达、蓝鸟智尊、新阳光四大主力车型,以升级后的全新形象出现,东风日产确定了,始终致力于为消费者提供更高性价比产品的战略方针。当年,日产在世界权威机构JD.POWER对全球20家著名轿车公司的售后服务满意度调查结果中名列第五,而东风日产也把这些先进的售后服务理念和手段引入国内,在J.D.
Power亚太公司发布的“2005年中国汽车售后服务满意度调研报告”第一名。
随着东风有限乘用车研发中心和新发动机厂相继建成,东风日产宣布将NISSAN正式列入其核心品牌,纳入全球同步开发计划,采用日产最新的产品和技术,全面提高其市场竞争力。
2006年至2008年间,伴随着天籁、骐达等车型的强力市场表现,骊威、奇骏等车型的推出,东风日产产品阵容不断丰富,东风日产也进入了快速发展期。
2008年9月19日,东风日产举行第100万辆整车、第50万台发动机和首款SUV产品新一代奇骏下线仪式。东风日产仅用短短5年的时间就完成了产销100万辆,同年东风日产年销售首次突破35万辆。至此,东风日产正式进入到中国乘用车企第一阵营。
是这些年来东风日产得以高速发展的根本,东风日产成立当年销量就达到6.5万台。发展:苦练内功 从野蛮生长到稳步前行bwin网投,是这些年来东风日产得以高速发展的根本,东风日产成立当年销量就达到6.5万台。
2009年,车市大爆发,东风日产的产销能力也在不断提升。09年上半年,东风日产销量达到225073辆,同比增长41.32%,比主要乘用车厂家平均19.35%的同比增长率高出将近22个百分点。而东风日产旗下天籁、轩逸、Tiida和骊威的月均销量全部破万,创造了汽车企业从紧凑型车到中高级车全系进入“万辆俱乐部”的奇迹。
凭借高速增长,东风日产不仅成功完成了品牌的腾飞,更进一步巩固了其在中国乘用车第一集团军的中流砥柱地位。然而高速发展的同时,企业内部也出现了文化瓶颈,如大企业病开始显现,官僚主义滋生,而且中日双方融合随着派驻人员变更出现新的问题。
2009年7月18日,东风日产乘用车公司全体高管聚集在广东中山,开展“重温行动纲领,再攀事业高峰”活动。会上形成并发布的《东风日产高管宣言》,在行动纲领的基础上进一步“规范干部和引导员工行为”。
随着内部管理体制的进一步完善,东风日产再次踏上高速发展的轨道,全身心投入到产品研发及营销创新中去。东风日产在不断提高产品品质、提升服务水平的同时,在营销手段上的“创新”更是令行业瞩目。“天籁1+1”营销攻略、奇骏“南极科学考察之旅”、SUV双杰南非世界杯“超级球迷”、“骊威连连看”等案例,都成为汽车营销的经典。
除了在营销战术上的不断推陈出新之外,“小企业”的经营理念也使东风日产在营销管理体系上能够灵活、高效地根据市场变化而变革,始终保持“领先半步”的行业优势。“如果我们的业务能力和系统运作能力还停留在小公司水平,我们的成长就到了天花板了。”东风日产副总经理任勇坦言,对东风日产而言,必须既要占着大公司的长处,又要去除大公司的短处。
2008—2011年,东风日产销量分别同比增长30%、48%、27.4%和22.3%,2011年销量已达80.9万辆,名列合资车企第四位。尤其值得一提的是,东风日产完成第一个100万辆用了5年零3个月;完成第二个100万辆用了24个月;完成第三个100万辆用了13个月;完成第四个100万辆,东风日产仅用了12个月……
“可以说,东风日产的高速发展,一方面在于乘上了中国经济发展和汽车产业发展的东风。但我们坚信,只有厚积才能薄发,这些年来东风日产一直在苦修内功,形成一套强势的体系竞争力。”任勇这样总结超速发展的经验。
2012年无疑是中国汽车业的一个转折点:由疯狂井喷转入理性的微增长。应对市场发展的全新需求,东风日产推出了“三维管理体系”,在三条主轴上进行变革:地区轴、职能轴、品牌轴。即成立四大地区营销部,实现地区轴的改革;成立启辰事业部和进口车事业室,实现品牌轴的改革;成立全新的职能部门——数字营销部,应对互联网精准营销发展的需要,实现职能轴上的改革。这一举措被业界普遍认为是东风日产应对“微增长”时代的前瞻性布局。
2012年6月25日,东风日产大连整车项目在大连奠基,这也标志着东风日产“北上战略”正式启动。该整车项目计划于2014年建成投产,最终建成年产30万辆规模的整车工厂。该项目建成后,东风日产将拥有花都、襄阳、郑州、大连四大生产基地,形成“南北纵横、中原鼎立”全新战略布局,成为推动行业增长的第三极力量。
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东风日产自2003年成立以来,从无到有、从有到强,销量从2003年的65,012辆发展到2011年808,588台,在保持均衡、持续稳健发展的基础上,成为华南最大车企、日系合资品牌第一车企。8年来,东风日产通过不断导入国外先进技术,实现企业规模的不断扩大、企业业绩的不断攀升。
2011年,东风日产年产值达到1000亿,稳居华南地区汽车生产基地之首。东风日产的发展,带动了广东经济的发展。2011年,东风日产年产销总量同比增长高达22.3%,远远高于广东省经济10%的GDP增速。
多年来,东风日产对本地就业与地方经济发展起了很大的促进作用,截止2012年,仅在广东地区,东风日产已累计纳税近几百亿元,对广东经济的发展起了极大推动作用。其中,2011年东风日产完成了1,000亿元的产值,其中有130亿的税收;此外,2011年,东风日产各供应商和经销商的税收在300亿元左右。
在东风日产的带动下,花都吸引了大量的零部件配套企业进驻,花都区已成为广州汽车产业集群一个重要的组成部分,为广州在全国跻身三大汽车生产基地提供了强大推动力。随着汽车产业链变得完善,东风日产在解决社会就业的同时,培养了一大批汽车行业人才。截止2011年,东风日产的员工人数已达到1.5万人左右,其带动的上下游产业工人数目也已超过50万人。
在不断壮大的同时,东风日产并不满足于“代工厂”的地位,通过超强的创新精神,以及不断的摸索,东风日产自身技术研发实力在迅速加强,实现技术本土化的跨越。在2011年的广州车展上,东风日产正式宣告进入了NISSAN与启辰双品牌运营的新阶段。NISSAN和启辰两大品牌各自具有清晰的个性形象,联手实现对乘用车市场的更全面覆盖。
在社会公益方面,东风日产始终以优秀企业公民标准要求自己,坚持以企业良性循环促进当地社会经济发展、促进企业可持续发展,反哺社会,贡献社会。东风日产在企业公民实践方面不断摸索,确定了安全、环保和社会公益各个策略方向,成立了“阳光关爱基金会”,“安全驾驶训练营”、
“阳光关爱·教育援川”、“南极科考项目”已经成为公众耳熟能详的公益项目,形成了有战略、有体系、有标准、有预算的运作体系。
展望:百万雄心 奏响新十年序曲是这些年来东风日产得以高速发展的根本,东风日产成立当年销量就达到6.5万台。
“前进,向下一个奇迹”,这是2012年11月东风日产高管论坛的主题,这也是东风日产对未来的宣言。2013年是东风日产新十年的开端,而在新十年开端的首要任务,就是2013年东风日产再度冲击百万年销量。任勇表示,东风日产必须实现面向百万台的跨越,强势迈进行业前三甲。
面对新的十年,任勇提出了他自己对于东风日产的期望,他表示东风日产将成为中国高品质汽车的象征,并不断引领、并变革人们的移动生活。东风日产也将不再单纯是日系背景的合资公司,而是在全球化大背景下,具有完整的本土根源的企业,立足于中国,贡献于世界。
事实上,从确定要打造“启辰”品牌开始,东风日产就坚持要为中国汽车产业做出一个立足高标准体系、具有全球竞争力和符合本土消费需求的百年品牌。随着启辰D50、启辰R50构建的双子星阵容呈现,东风日产已经找到了新的发力点,这也将为下一个百万辆销售目标提供源源不断的推动力。
未来,随着东风日产花都、襄阳、郑州、大连四大基地的全面投产,预计到2015年东风日产年产能将超过150万辆,具备全系列生产能力的东风日产,将拥有更强的调整能力应对各种市场变化。对于东风日产更远的未来,任勇表示“一切都有可能”,我们也有理想相信,东风日产将迈着稳健的步伐,在新的十年里走得更高、更远。

事实上,这家刚刚度过10周岁生日的车企,对中国汽车产业的意义绝不仅仅是每年为车市贡献的销量数据以及增长的百分数,还有更多关乎发展的深层次命题。因此,与以往我们关注东风日产漂亮的业绩和增长不同,南都汽车研究院更希望通过对东风日产崛起、发展等经历的解读,为今后中国汽车产业的发展提供更为有益也更有价值的借鉴和参考。

[文化融合]从隔阂到融合 加速“本土化”发展

在不久前举行的东风日产自主品牌启辰新车R
50上市仪式上,日方合作伙伴所表现出的热情让人颇有些惊喜,而日产汽车公司首席运营官志贺俊之更是指出,“本土化”是这些年来东风日产得以高速发展的根本。

然而同时,伴随着中国车市远离高速增长甜蜜步入微增长时代,关于中国汽车产业本土化前景如何?构成占据如今汽车业界主导地位的合资车企的双方利益怎样平衡?诸多问题空前凸显。然而,这些难题貌似完全不会困扰东风日产。

事实上,这些问题不但东风日产遭遇过,而且来得更早。

第一次陷入困境

2003年6月,由东风与日产合资组建的东风汽车有限公司成立,新公司注册资本为167亿元,双方各占50%的股份,是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。

就当所有人都满怀信心大干一场时,一场危机却很快降临。2004年,汽车市场增长幅度变缓,刚刚合资的东风日产第一次陷入困境。合资之前的风神汽车一路狂飙突进,合资后更是拿来世界上最好的技术、管理和车型,可是此时销量不增反降、库存积压。这一年,东风日产销售量比上年降低6
.4%,被挤出了中国乘用车十强。

这只是问题的表面,根源在更深层次。如中日双方价值取向不同,站在各自母公司立场考虑问题,经常造成利益冲突。擅长营销的任勇去负责车间生产管理,擅长日产生产模式的日方高管却负责市场营销。由于中日双方沟通不畅,高管团队不时出现摩擦。

就连一根小小的保险丝都能引来巨大争议。当时工厂车间的保险丝经常烧掉,按照日方的做法,必须写一份分析报告,并且对所有的保险丝进行检点。然而在中方员工看来,“换个保险丝3分钟就能搞定,让我写分析报告,3个小时都搞不定。就算把所有保险丝检查确认,电压波动时仍然会烧掉。”

如今已任东风日产启辰事业部经销商运营管理科科长的苏祺那一年刚入东风日产,在他看来,当时合资双方的隔阂相当明显,“每次中日双方开完会后,还会各自再开小会,双方间缺乏信任”。

市场的调整导致业绩增长放缓,在此掩盖下的合资双方矛盾被凸显甚至持续发酵,当时的情形与今天不少车企遇到的问题惊人的相似。

到2004年10月,面对不断增加的库存,东风日产决定停产学习。当年年底,东风日产启动了对员工的大范围调查,结果显示,47%的员工对中日双方日常的沟通状况不太满意或很不满意;48.8%的员工认为公司企业文化融合情况不太理想或很不理想;60%的员工表示中日双方的经营管理合作一般,认为非常愉快的比例是零。

《行动纲领》付诸实施

随着内部冲突的加剧,东风日产意识到,制定一个“宪法”已经刻不容缓了。2005年1月,东风日产召开“东莞松山湖会议”,将调查反映的问题归结为6个分组议题,进行了2天的分组讨论,每个小组针对议题提出方案,改善中日间的融合状况。

东莞松山湖会议使整个团队认识到,合资只是一个开始,成功要靠共同的价值观。会议确定要制定“基本法”来构建沟通的价值观和企业基本规则。这个想法最终付诸行动,也就是东风日产员工至今津津乐道的《东风日产行动纲领》。

翻开《行动纲领》,从营销、制造、研发、管理,甚至到人力资源各个环节,都制定了详细的规定和行为规范,从合资公司角度来思考和解决。这正如东风日产乘用车公司副总经理任勇所设想的,无论什么部门,只要翻开“基本法”就能找到对应的解决办法。

比如,《行动纲领》第二章《经营战略》提到多层次本土化的策略,提出逐步国产化、核心技术开发当地化、人才本土化三条路径,就需要和日方不断磋商达成共识。

结果,在讨论《行动纲领》的2005年,中日双方共同发力,东风日产实现了159%的销售增长,让中国汽车界为之震惊。随后,《行动纲领》也被东风日产始终遵循和贯彻。

东风日产乘用车公司总经理松元史明告诉南都记者:“每一位日方员工加入东风日产的第一天,我都会告诉他,这里没有东风、没有日产,只有东风日产。”由此,我们也能理解志贺俊之为什么对于启辰品牌如此热忱以及对东风日产“本土化”如此肯定。

[自主创新]从模仿到超越 培育自主品牌“启辰”

急速发展的十年,不但使中国汽车市场跻身世界最大汽车市场,同时也让汽车企业获得了客观的利润和广阔的发展空间。回顾东风日产的成长,任勇告诉南都记者,从最开始风神的机会主义获得成功,享受到中国汽车市场的高速成长,那是因为抓住了当时的机会,整合市场资源和开发能力,并实现了成功。

然而,当持续高增长的车市突然遭遇退潮,车企除了过往发展的足迹之外,还能留下什么?甚至能否对产业带来助益?这个问题引人深思。

“作为中国的汽车产业,我们一直说,中国具有一千多万台的市场规模,一定会做出贡献世界的管理与技术。”任勇告诉南都记者,在东风日产“本土化”的过程中,东风日产实现了效率的创新而获得了成功。由于效率推动,我们可以看到东风日产在很多方面已经是日产全球的标杆,比如说制造、品质、效率以及成本方面。

全球都在谈论日本的经济生产、制造效率、品质以及成本控制是第一,但在今年,东风日产花都工厂获得“日本全球制造能效大奖”,在制造效率上成为了当之无愧的日产全球标杆。此外,东风日产花都工厂还连续三年蝉联了日产全球标杆,其次是襄樊工厂。

当被问到上半年为何能实现逆市高增长时,任勇仅用“勇于挑战、勇于创新”这八个字作答。在他看来,东风日产下一步就是要过渡到创新的推动。

事实上,东风日产的合资时间虽然只有短短近十年时间,但却培养了真正“自己主导”的全价值链体系。从确定要打造自主品牌“启辰”开始,东风日产就坚持要为中国汽车产业做出一个立足高标准体系能力、具有全球竞争力和符合本土消费需求的百年品牌。

从一开始就为启辰设定了与N ISSA
N品牌平行的全价值链体系,通过彼此促进,彼此竞争的平行关系,让东风日产可以站在巨人的肩膀上摘星。任勇强调,从模仿到改善,从改善到超越,这是创新的必然规律。如此,自主创新才不会是一句空话,中国汽车行业才有更光辉的未来。

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